1 | 客户背景与问题
背景：
我们的客户是欧洲一家主要的汽车集团，由过去20年间收购两家竞争对手组建而成。尽管通过外部扩张实现了增长，但该集团正面临重大的结构性挑战。目前，其在16个不同工厂生产涵盖几乎所有市场细分的大量车型，从城市代步车到公路车型，从经济型到高端车型。这样的广泛产品组合和地理分布使得生产和管理复杂化。
主要问题：缺乏集团内部的协同效应
该集团的核心问题是未能有效整合收购的不同实体。收购后，这些实体之间的信息、零部件甚至工作方法的共享努力微乎其微。每个实体几乎都像是独立运作的组织，有着各自的流程，导致运营效率低下，价值链缺乏一致性。
结果：财务损失及PLM项目的失败
2015年，该集团经历了历史性的财务亏损，部分原因在于内部协同的缺乏。此外，试图实施的产品生命周期管理（PLM）系统也未能成功，进一步凸显了集团在集中和协调其运营方面的困难。这种局面使集团无法充分发挥潜力，无论是在成本削减还是流程优化方面都难以达成目标。
问题陈述：
如何在这个汽车集团内部统一产品多样性并简化内部流程，从而提高运营效率并恢复盈利能力？
2 | 我们的方法
为了支持客户的转型，我们采用了结构化的方法，包括对现有架构的分析、必要改进的识别以及共同实践的定义。这一方法有助于简化未来的项目管理，并增强运营效率。以下是方法的主要部分：
1 | 初步诊断与组织框架设计
我们从一项基于“middle-out”（中间向外扩展）方法的系统工程转型开始。这种方法以组织的核心为起点，首先识别潜在的协同点，然后将其推广至不同实体。第一步是对现有组织进行全面诊断，深入了解现有流程、三大历史品牌的结构，并识别造成分裂的根源。
2 | 定义通用车辆架构和标准
接下来，我们创建了一个通用的车辆架构及三大历史品牌共享的规范。目标是简化产品线并促进实体间的协作。这还包括识别共同的设计标准，以减少开发流程中的冗余和不必要的变化。
3 | 基于系统工程的新开发计划
在定义了通用架构之后，我们制定了一个基于系统工程原则的新开发计划。该计划与通用架构保持一致，从而实现集团内开发项目的集中化和协调化管理。同时，我们重新调整了组织结构，以配合这一战略，确保各品牌团队间更好的协作。
4 | 基于新组织的PLM系统重构
最后，我们重新设计了产品生命周期管理（PLM）系统，使其与新的组织结构、开发计划和通用车辆架构相适应。优化后的PLM系统支持流程的整合，并简化了集团内不同实体之间的产品数据管理，形成真正的数字化连续性。
成果与收益
我们的方法为客户带来了以下显著的成果：
- 提高协作与效率： 成功建立了三大品牌间的协作机制，实现了共享架构与标准；
- 产品多样性合理化： 简化了产品线，消除了重复开发；
- 降低开发成本： 改善开发流程并优化资源分配；
- 增强数字化管理能力： 新的PLM系统显著提高了数据管理效率，支持更好的业务决策。
此方法为集团的全面转型奠定了基础，使其能够合理化产品多样性并提升运营效率，从而实现长期的盈利能力恢复和增长。